金沙集团【医院实战案例交流】河南科技大学第一附属医院——“双轮并驱”赋能公立医院

　　金沙集团【医院实战案例交流】河南科技大学第一附属医院——“双轮并驱”赋能公立医院绩效管理从数量到价值提升随着DRG/DIP支付改革的不断深入，医院所面临的医疗市场竞争日趋激烈，作为医疗市场竞争的核心，医疗质量已直接影响到医院的可持续发展能力，医院一定要抓好医疗质量。

　　近日，2022公立医院高质量发展系列活动——“DRG/DIP支付下精准学科建设基层医院实战案例交流”线上成功举办。会上，受人民网.人民健康邀请，来自安徽省胸科医院、铜川市人民医院、河南科技大学第一附属医院、上海市浦东医院、厦门市第五医院的领导嘉宾分享了本院的实战经验，《DRG变量》对此进行了整理，希望能为贵院高质量发展带来启示。

　　河南科技大学第一附属医院位于“千年帝都、牡丹花城”洛阳市，是一所集医疗、教学、科研、预防保健于一体的省级综合性医院，也是首批全国甲等医院、百佳医院、百姓放心医院、第六届文明单位。在中国医院影响⼒排⾏榜上，医院2021年度为全国第81名，10个学科进⼊全国百强⾏列，智慧医院影响⼒排名全国第87名。此外，医院还在药物临床试验量值排行榜、中国医院创新转化排行榜、2020年度公立医院绩效考核等榜单和科研工程上取得良好成绩。

　　在新医改挑战下，医院以国家公立医院绩效考核为抓手，制定战略决策，将战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标。同时，强化PDCA闭环管理，明确监管指标，健全考评体系，进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立可靠的执行基础。最终，以战略目标为导向，从日常管理角度出发，建立多部门协调管理机制，及时反馈，及时调整，驱动医院实现愿景。具体实战经验如下：

　　通过建立质量管理委员会管理制度，打造医院绩效管理的顶层设计。履行委员会专项管理制度，负责审议、制定、修订实施方案和质控指标，提高科学决策水平。定期召开全体委员会会议，评价项目质量，调查分析各类项目缺陷的原因及性质，督促检查全院质量与安全工作的管理情况，并提出改进措施。加强职能科室间、院-科间、临床-护理、临床-医技间等的协作沟通，以问题为导向，用创新破难题，处理医院全面质量控制工作中的难题，形成常态化会议机制，做好相应记录，实现持续改进，促进医院高效运营、和谐发展。

　　1、一级质控（执行层）。在医院质量与安全管理委员会的指导下，不断完善⼀级质控组织，成立科室质量与安全管理小组，分别设质控医生和质控，协助主任和长开展质控工作，每月制定检查主题并召开科务会，对科室⼀级质控发现的问题以及二质控反馈的问题进行分析、讨论、整改，不断提升科室管理水平和医疗质量。

　　2、二级质控（控制层）。围绕日常工作，坚持全面督导；突出中心工作，开展专项督导；关注单项工作，进行即时督导；强化重大工作，实施阶段督导。

　　3、质控（决策层）。在医院质量与安全管理委员的领导下，将职能部门科室负责人分组，实行分包楼宇督导策略，质控办指导并监督各专业委员会的工作，强化决策层与监控层对执行层科室的定期督查、分析、反馈、整改职能，发挥科室的自查与互控作用，开展“全员、全过程、全方位”PDCA循环监管，形成基于敏捷性为原则的质控体系金沙集团1862成色。

　　1、设计绩效考核组织架构。规范公立医院绩效考核工作，成立院长领导下的公立医院绩效考核专项小组，明确并完成考核工作各时间节点的内容。将公立医院绩效考核工作纳入“十四五”规划目标设定，修订医院绩效考核指标体系，分解到医院年度工作指标中。将考核指标层层落实到科室，落实到人，抓好科室管理，通过对科室进行考核评价，从而完善医院绩效管理模式。完善专项工作例会制度，每月召开一次工作例会，分析指标数据，把握指标变化趋势，重点关注核心指标。

　　2、优化绩效考核体系。以公立医院绩效考核为抓手，全面推动医院高质量发展。从战略、措施、目标三方面着手进行精细化分析和管理。最终实现“三高一低”目标，即：诊治疗效高，诊治水平高，运营效率高，医疗费用低。

　　3、RBRVS绩效考核体系。以工作量为导向，以成本耗用与结余效益为原则，反映人力成本价值。如：根据工作岗位和工作性质不同，建立医师、护理、技师、三个不同绩效奖金测算系统；引入科室“可控成本”概念。将所有可控成本纳入科室绩效核算；鼓励科室进一步关注“绩效工作量收入”，培养科室可控成本意识，提高服务效率，质量和效益等。

　　4、考核实施方案。根据科室特点，制定差异化的目标考核方法，将各项指标的考核结果与科室总体运行绩效挂钩，一科一策，平衡政策性亏损、收支不能平衡的科室。从而达到目标考核促进科室管理的目的，质控办在考核过程中要主动与科室主任、长沟通交流考核情况，促进医院发展。

　　（1）权重。学科建设、医疗、教学、科研、综合目标管理的以及指标权重由医院根据当年重点⼯作讨论决定，二级指标、指标权重由各归属科室根据重要性和导向性确定。

　　（2）标化。所有一级指标、二级指标、指标在加权计算前，统一进行标化，标化所采用的方法由医院和质控办根据各指标数据分布特征进行个性化制定。所有考核科室上报原始考核分数，由质控办、绩效办统一标化。

　　6、制定质量考核分析反馈机制。各考核组于每月将考核结果报至质控办，其中包含每月各科室质量得分情况金沙集团1862成色、质控共性问题及整改措施。质控办对考核结果进行汇总并计算缺陷分值，在月例会上公示考核结果并予以绩效兑现。

　　7、病案全过程质控。通过科室自查、专项抽查进行运行病历质控；通过专人检查、医务部查进行终末病历质控；通过考核回收率进行归档病历质控；最后检查结果汇总、分析、总结、反馈、提出整改意见。

　　还包括：以问题为导向优化流程—缩短平均住院日、门诊次均费用控制、互联互通大数据建设、电子病历5级评建、5G+智慧医院建设等多项管理措施，共同搭建完善的医院目标管理体系。

　　医院以构建战略为驱动源，以目标导向为驱动力，构成“双轮并驱”模式，通过“战略-PDCA-目标”的管理三角，成为推动公立医院高质量发展从数量到价值提升的强大动能。最终取得医疗服务能力提升、医疗质量改善、费用控制水平提升、科研项目经费总额增加等多项成果金沙集团1862成色。

　　案例中以TQM全质量管理为抓手来推动医院的高质量发展，同时，医院还从战略、战术、目标等方面进行拆解与管理，这是宝贵的经验，有效将医疗质量落在实处。随着DRG/DIP支付改革的不断深入，医院所面临的医疗市场竞争日趋激烈，作为医疗市场竞争的核心，医疗质量已直接影响到医院的可持续发展能力，医院一定要抓好医疗质量。

　　提到医疗质量，在医保结算清单中，有这么一个情况：入院病情为4的诊断一般不作为主要诊断，这是区别于病案首页的一个规则，入院病情为4，表示疾病是住院过程中新发生的，如果这类疾病属于医疗差错、医疗不良事件给患者造成的伤害，是不能作为主要诊断的。这就意味着医保基金不再为医疗质量问题给患者造成的伤害而买单。所以，再次强调，医保支付方式改革的这些年里，医院一定要抓好医疗质量。

　　案例中的医疗质量的架构、制度等都非常好，非常值得我们借鉴和学习。另外，在医院信息化建设方面，国内大部分医院的信息化建设都走了弯路，因为厂商不同、系统不同等原因，缺乏统一的规范和标准，导致“数据孤岛”出现，系统之间无法互联互通，医院信息化建设的下一步需要医院顶层设计。

　　以上就是河南科技大学第一附属医院的实战经验分享，后续《DRG变量》还将分享铜川市人民医院、上海市浦东医院、厦门市第五医院的相关经验，欢迎持续关注~

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